前言：笔者最近读了一本名著：《禅与摩托车维修艺术》。在初读这本书的时候觉得禅与摩托车有什么关系？摩托车维修与艺术有什么关系？风马牛不相及，可是在读过之后发现这种结合如此和谐，贴切和美妙。在这本书里，摩托车成为了它自己。它塑造钢铁，让它们变成零件，变成符合自己要求的形状，作为细节组合在一起；它塑造旅行，它塑造骑摩托的人，让他或主动或被动地了解、体贴、尊重和敬畏自己，直至最终和自己融为一体；它也塑造修摩托车的人，如果你没有专注的工匠精神，它就拒绝被修好，或者佯装配合，然后不断地在旅途中制造各种各样的麻烦。作为人的创造物，摩托车穿行在自然之间，慢慢获得了与风雨相同的脾性与特质；摩托车和骑手之间，则慢慢形成一种主客难辨的交融，获得物与心的默契。
传统中国思想中，物拥有灵性，物会表达它的欢喜和愤怒，人与物之间相互沟通，交流，了解和配合。这个禅意突然间和我们的TPM思想产生了共鸣。在这一瞬间，对TPM的理解又上升到了另一个层面。
（禅与摩托车维修艺术）
好吧，说了那么多题外话，我们还是来讲讲我们今天的重点，TPM！
本文结构梳理便于大家阅读：
1.浅谈TPM，介绍包括TPM发展史和8大支柱
2.谈谈最重要的一个支柱（自主保养）如何开展
3.聊一聊如何才能成功部署TPM
首先我相信很多人都有这个疑问：
部署TPM划算么？
很多企业都有类似的问题，宁愿让设备一直不停的运转，直到设备上某配件损坏之后直接替换，这样设备停的少，人工工时损失少，当期利益更划算。但是基于笔者多年在张驰咨询的经验来看，其实企业背后很多浪费的地方并没有通过数据统计而展示出来，如设备的效率低下，长期运转后留下的隐患可能在某一天造成巨大交付影响，另外还有设备加速折旧，人员的技能缺失等等。同时这些浪费也没有联系到金额的浪费来展示，无法给人明确的信息，导致TPM实施驱动力不够。
而资料显示，成功实施TPM的公司很多，其中包括许多世界驰名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷·布雷德利公司等。这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM后，生产率有显著提高。尤其是柯达公司，它声称自公司采用TPM技术后，获得了万比万的投入产出比。德克萨斯州立大学声称通过研究发现，在某些领域采用TPM可以提高其生产率达80%左右。而且这些公司均声称通过TPM可以减少50%甚至更多的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率。在许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求。
在张驰咨询的历史案例中，企业实施TPM的投资收益比也往往远超1:3，因此TPM对企业来说，至关重要。
Ok，下面开始讲讲TPM的相关知识：
TPM的发展历史：
一张图说明TPM发展历史：
20世纪70-80年代，TPM正式得到日本设备维护协会（japaninstituteofplantmaintenance,JIPM）的认可，并在日本企业得到全面推广。而由JIPM认证颁发的优秀奖则为誉为制造业中的诺贝尔奖。
TPM的8大支柱
接下来还是需要跟大家讲讲TPM的套路，首先要说的就是下面这张图：
（TPM8大支柱）
TPM之所以能为称为艺术是在于从现场目视的效果来看，能带来工业美感，从减少停机来看，能让工厂运转如丝般柔顺，而从收益来看，能带来效率的提升，现金流的快速运转。
全员生产维护（TPM）是一个用于让组织设备处于最佳状态且为企业增加价值的公认的系统。一旦实现这一点，就应该基本没有缺陷、停机时间和事故。有了全员生产维护（TPM），在维护上投入适量的资金应该会对总体的成本、生产效率和设备的寿命产生积极的影响，进而提高整个组织的效率
支柱一，个别改善：意味着一旦问题发生，就要组建一个跨职能的团队。具有各种技能和丰富的经验，将有助于团队更快地去解决问题。
支柱二，自主保养：将基本维护的职责交给了生产人员，让维护人员可以自由完成更多需要他们注意的专业的任务。这意味着：操作人员有确保定期对设备进行基本维护的明确责任，通常会涉及设备的清洁、润滑等工作。停机时间也会大幅度减少，因为，操作人员无需等待维护人员前往维修设备。
支柱三，计划保养：涉及到依照设备的预计故障时间来适当地安排维护任务。计划维护，有助于公司制定设备的维护计划，减少停产的需求。这有助于减少被动维护，因为问题在可能导致更大的故障之前就已经停止了。
支柱四，技能提升：所有员工（包括操作人员、维护人员和经理）都应该接受全员生产维护（TPM）培训。这种该方面的教育可以包括：学习适当维护的方法，并更加了解实施全员生产维护（TPM）是如何直接影响公司的生产效率的。
支柱五，初期管理：第五大支柱是收集从过去机器中所获得的维护方面的知识，然后，将其应用到新的设备中。这将让设备维护在较短的时间内达到最佳的水准。
支柱六，质量提升：该支柱，涉及早期探测与预防错误，并确保缺陷不会在生产链条中继续下去。这也鼓励操作人员找到问题发生的根源。
支柱七：间接效率提升：在可能的情况下，应该将全员生产维护（TPM）应用到公司的管理部门中。这意味着：要让所有人都能理解全员生产维护（TPM）的文化。
支柱八：安全与环境：确保所有员工都有一个安全的工作环境与工作条件。生产效率是至关重要的，但生产效率不应排在安全的全面。如果员工在工作场所感到安全，这会对他们的角色态度产生显著的影响。
而在这些支柱中，最重要的，也是我们经常谈论的一个支柱就是自主保养。
自主保养如何做？
首先要弄清楚的是自主保养由谁做？生产成员是我们自主保养的责任人，因为他们最了解设备。每天使用机器或设备可以让他们很快知道什么地方出了问题。在自主保养的过程中，如《禅与摩托车维修》书里描述的状态，员工与设备之间的了解与沟通，人与设备的相互塑造，形成人与设备的相互默契，从而上升到艺术层次。形成而设备维护人员负责对生产员工的培训，和对大型维修项目的支持，以及部分计划保养的内容。
生产员工可以做的内容包括：
日常维护检查
了解设备的功能并培训其他团队成员
识别设备相关异常
较小的调整/修理
设备清扫
进行精密设备检查
在工作场所建立和维护视觉管理和5S
结合张驰咨询以往丰富的TPM咨询经验，推荐自主维护7步法：
（自主保养7步法）
第一步：最初的清理，活动内容如下：
在维护人员的支持下计划开展自主保养活动
彻底清除设备上及周围的碎屑、污垢、油污
设备缺陷被识别和标记
去标签活动和持续标签的推广
在设备内/外完成5S工作
（清扫前后对比）
（设备缺陷处挂牌，完成修复后去牌）
（清扫前后对比）
第二步：清除污染源及检查困难源，活动内容如下：
分析污垢的来源和难以清洁的区域
实施污垢来源的解决方案
改善检查困难区域
（污染源清理）
（更换透明亚克力面板易于检查）
第三步：创建清洁，检查和润滑标准，内容如下：
制定清洁、检查、润滑和收紧标准
开始制定初步检查表
在第一步和第二步中，团队成员确定并恢复应适用于他们的设备的基本条件。在第三步中，他们将自己的经验转化为一份试探性的检查表，以确定必须做什么来维护设备，并防止再次发生劣化。
这份检查表列出了维护设备性能和防止计划外停机的任务。包括:检查地点在哪里?，检查方法(你检查什么?)，可接受的操作条件(你如何知道什么是ok的?)，纠正措施(如果你在检查中发现异常怎么办?)，和频率(具体的检查何时进行?)
第四步：一般点检，具体内容如下：
完善第三步创建的检查表
制定SWS(标准工作表)以最佳的路线和顺序，并估计时间
为设备创建可视化控制
为不需要每天清洁的区域制定清洁计划
一个点OPL(onepointlesson）教训
（标准作业指导书及点位位置标识）
（可视化控制）
（可视化控制）
第五步：自主点检，内容如下：
准备自主保养活动日历表
准备点检签字名单
与维修部建立沟通
这一步之所以称之为“自主点检”，是因为在这一步骤中，生产团队可以在没有监督的情况下进行一般性检查。
（点检日程表）
第六步：改善标准，这部分内容包括：
评审标准并使用CIP（continueimproveprocess）进行改进
更新标准以反映机器的新性能和状况
检查结果和问题解决
这一步要求团队成员不断改进现有的标准，识别工作场所需要管理的新方面，并为它们制定适当的标准，如原材料、工具、备件、量具等。
团队成员跟踪缺陷、故障、小故障，并通过解决问题，对自主维护标准进行改进，以防止它们再次发生。
（CIP案例）
第七步：自主管理，这部分内容如下：
加强自主团队，促进持续改进
向“0”损失方向伸展
沟通和认可
在整个工厂和部门分享经验教训
好了，介绍完自主维护的实施方法后，最后我们聊一聊：
TPM成功部署的关键
笔者基于在张驰咨询多年的经验，在一家企业想要成功部署TPM，并且将TPM维持下去，有三个层面必不可少：
首先是领导层的支持，那么领导层要支持的话，需要得到领导的认可，领导的认可需要了解，除企业人员和外部咨询人员的介绍培训以外，更重要的是将设备停机等相关数据展示，并将此浪费与金额联系。
第二是生产员工的支持，很多时候生产员工会认为维护本来是设备部门的事情，而现在做自主维护以后，是增加了自己的工作量，那么做自主维护的时候质量自然得不到保证，甚至出现部门之间的纠纷。要解决员工的心理问题，让员工拥有主动性，可以提供不同的职业发现路线，让生产员工有希望能成为技术专家，或者再自主维护的过程中或者发现问题，改善问题的时候给予奖励和肯定。
第三是设备维护部门的技术支持，这部分除了设备相关技术以外，更重要的是管理方法，比如TPMworkshop的组织和开展，TPM培训和实施跟踪，包括与领导层之间的汇报。
在此不再详细展开讲述了，每一家企业都有不一样的情况，也欢迎大家在留言区分享自己的心得，谢谢！
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