众所周知，制造业是立国之本、兴国之器、强国之基，做大做强制造业更是中国的长期国策。但是随着时代发展，受市场环境、人工生产成本攀升等诸多因素影响，制造业领域部分企业正逐渐呈现疲弱态势。
传统的生产经营管理模式不能适应当下，数字化转型便迫在眉睫。对于中小企业来说，数字化转型“船小好调头”，如果举措得当，尚可快速完成。但是对于“笨重”的大型传统企业来说，要做到“大象也能跳舞”，却不是件容易的事。
不过，在尤其“笨重”的工程机械行业，却有一家全球性的行业巨头，通过数字化转型成功穿越行业下行周期，创造了指数级增长。这家公司就是中国首家“破千亿”的工程机械企业——三一集团。
7月8日，嘉宾派长沙站访学走进三一集团，三一集团董事、三一重卡董事长梁林河为校友们作了三一集团数字化战略的主题分享，深入剖析了大型装备制造企业转型的难点要点。
以下，enjoy~
1、周期性阵痛
在中国工程机械行业，三一集团是绝对的行业巨头，其挖掘机、混凝土机械销量稳居世界第一，履带起重机、煤炭机等产品排名中国第一，是中国首家“破千亿”的工程机械企业，业务覆盖全球多个国家和地区。然而，就是这么一家光环萦绕的公司，却曾经遭受长达5年的阵痛。
“你愿意像诺基亚一样活着吗？”梁林河多次提到这句话。之所以提及这句话的原因，正是三一曾经历过类似诺基亚般的噩梦。
年，梁稳根在湖南省创立三一集团。自成立后的二十多年时间里，三一的营收基本每年都保持高速增长。年，三一营收亿，达到历史性巅峰。可惜，巅峰没有持续太久，从年起，三一的业绩开始经历连续五年的下滑。
年，三一的营收跌到亿，距离年的高点已经缩水一半。除此之外，彼时的三一还面临着工资成本、费用支出、库存周转率、资产负债率等财务指标不断恶化的情况，正处于“至暗时刻”。
究其原因，工程机械行业具有很强的周期性，其发展情况与宏观经济环境、基建投资、房地产投资密切相关。年-年，在刺激政策效应消退、行业竞争加剧等因素作用下，行业逐步进入下行周期，市场销量出现了明显萎缩。三一的经营数据，就从侧面佐证了行业的周期性特征。
行业周期受宏观环境影响，企业的周期受微观环境影响，生产用工成本提升、管理流程不畅、产品迭代落后等多种因素，都在不断拖慢企业发展。
当时还是湖南地区负责人的梁林河，见证了太多员工的来来去去，有的新员工今天刚招进来，明天就被辞退，还有很多老员工也离开了三一，“那是一次刻骨铭心的痛！”
这次的阵痛，让三一的紧迫感和变革决心比以往任何时候都要更加强烈。如何穿越周期，度过行业寒冬？数字化转型，成了三一最重要的抓手。
三一集团董事、三一重卡董事长梁林河
2、数字化转型：要么“翻船”，要么“翻身”
“三一的数字化转型，要么翻身，要么翻船！”年3月13日，三一集团董事长梁稳根在十三届全国人大会期间表达了要变革的决心。在梁林河看来，“三一的数字化转型，不是应不应该转的问题，而是不转肯定会失败。”
年，三一集团全面启动数字化转型战略。梁林河解释了三一数字化转型的三个层面，“第一个层面是机器替代，第二个层面是机器决策，第三个层面是产品智能化。”
首先在制造环节，三一大量引入机器人，降低对人工的依赖。以典型的料框转运场景为例，过去采用传统的“人工拣选+人工叉车”转运方式，如今则是“叉车AGV+拣选机器人”的方式，实现全流程的自动化和无人化。
梁林河回忆，以前的三一工厂里，下料的时候经常人满为患。生产机器时需要的各种物料，必须得有经验的老员工们满厂房到处找。这样的生产方式既耗费人力，又耽误生产时间，而现在的无人分拣，机器下料，大大提高了生产的效率，也减少了资源的浪费。
其次在运营环节，数字化平台和体系建立后，三一通过闭环管理，使每个节点产生运营管理流程“四化”，即智能化、自动化、在线化、标准化，进一步实现了数字化运营。
然后是供应链管理环节。过去供应商供应物料，不确定性大，运输路程，送到时间，价格多少，单靠人工排查计算，很难获得准确数据。而这造成的直接影响，就是生产的进度不能保持在一个稳定状态。
三一采用了GSP数字化平台，对全球0多家供应商进行管理，这种统一集采平台，极大增强了对供应商的管控效率，使得原材料和零件采购能够保持统一标准并维持相对稳定的价格。
此外，三一在企业控制中心ECC的基础上，形成物联网软件“云端+终端”智能服务体系，完成设备授权管理、工况查询、设备导航、数据共享，达到降低维修费用与成本精确管控目的。与此同时，三一将实时收集的油耗、工况、地理位置、设备保养等信息传递给客户，进一步提升了售后服务品质。
现在，三一的每一台设备都有庞大的网络连接，记录着每一步行动的数据痕迹，通过对庞大的数据资源进行分析挖掘，向上为产品研发提供指导，向下改进营销和客户服务，而客户提供的数据又可进一步反馈到前面各个环节，有针对性的对产品进行改造，提供各个阶段的决策支持，真正实现了产品的智能化。
最能体现三一数字化转型成果的，就是著名的“灯塔工厂”（被称为智能制造界的“奥斯卡”）。年，世界经济论坛（WEF）正式发布新一期全球制造业领域灯塔工厂名单，三一重工北京桩机工厂成功入选，成为全球重工行业首家获认证的灯塔工厂。
这座“灯塔工厂”融合了互联网、大数据和人工智能，实现了生产制造要素全连接，通过“智能大脑”，订单被迅速分析并匹配到相应的生产线、工作岛、设备、工人，实现全流程数据驱动。
通过数字化转型，三一实现了大幅的人员精简，从以前的7万人缩减到4万人，其中有多人是研发工程师。三一的营收也在推行数字化转型战略后再创新高。年，三一集团实现销售收入亿元，取得公司历史最好经营业绩。
如今的三一，在数字化转型的驱动下，已经开始成长为“奔跑的大象”。
3、用互联网思维造卡车
孵化新公司、进军新赛道也是三一近两年的转变。新能源和梁林河负责的三一重卡就是其中的代表。对于新能源赛道，梁林河认为，错过了新能源就会错过一个时代，这是三一必须要尽早进入的赛道，而三一已经展开了光伏业务，也有电池、氢能源等团队。三一重卡，则被视为三一传统产业数字化转型的示范项目。
梁林河的造车梦，源自儿时其母亲开卡车运输养家，从此在心中埋下了一颗种子。于是在干了十几年的工程机械后，年，梁林河从三一集团最大事业部的董事长位置上卸任，带领32人创办了三一重卡。
彼时的重卡市场，是一个典型的不能再典型的红海，毛利率只有10%左右。而要搞一个重卡工厂，投资至少要上百亿，几个亿投进去，就像水花一样很快消失不见。但梁林河仍然义无反顾地走上了这条多数人看起来很难成功的路。
因为在美国留学的经历，他决定把美国“硅谷思维”运用到创业中，众创、大数据、平台……成为他颠覆卡车行业的互联网思维利器。而这，也是三一重卡与传统商用车最大的不同。
在研发、制造方面，梁林河充分利用互联网渠道，听取一线卡车司机对于卡车的需求。那时的他每天都泡在卡车之家论坛上，在论坛上发表帖子百篇，每天和卡友探讨交流到深夜，有时凌晨两三点还能看到他与卡友们互动。
而当梁林河告诉卡友们他要造卡车时，卡车司机们纷纷提出各自的建议，卧铺可以加宽、希望装中控显示屏、加冰箱微波炉、希望使用法士特变速箱……许多建议和痛点需求都被梁林河一一记录在备忘录里。
大量的调研，让梁林河逐渐确定三一重卡的商业模式：造出中国让司机感觉最舒服的卡车；造出中国性价比最高的卡车；不靠卖卡车赚钱，靠增值服务赚钱。
卡友们的建议，被他落实改进到造车中去。为了造出性价比最高的卡车，他挨家挨户拜访卡车零部件供应商，比如法士特变速箱、潍柴发动机、汉德车桥、齐星驾驶室等。他的目的只有一个：拿到最低价。
梁林河给供应商们讲三一重卡的商业模式、理念和故事。最初，供应商们对于梁林河的目标以及成本价的生意大多持怀疑态度。但梁林河终于用三个其他车企难以做到的条件打动了他们：现金结款、独家供货、不进入零部件行业。
就这样，供应商们保证了自己的现金流，不必担心合作伙伴有朝一日会把自己取代，三一重卡则拿到了价格最低、品质有保障的零部件，最大化地控制了采购成本。梁林河将三一重卡和供应商的关系比作“红色联盟”，“供应商将价格降到我们能接受的范围，就将他纳入红色联盟成员之内。”
在生产环节的人工成本上，三一重卡则是让机器替代人工。梁林河介绍，“在三一重卡的工厂里，纯粹的蓝领工人只有多人，所有的焊接基本完全无人，只有几个工程师看着机器。”
生产制造的问题解决后，营销成了头等大事。而梁林河借鉴了小米手机的商业模式，大胆采用互联网卖车的方式降低渠道成本。同时，通过线上限量抢购的渠道去销售卡车，然后进行前期的各种预热活动以及首批车辆的低定价，去吸引
转载请注明：http://www.0431gb208.com/sjszlff/3734.html
