当前有关我国企业数字化转型的研究并未深入探讨数字化转型如何影响企业业绩与价值的路径问题。本文认为，企业数字化转型以数字技术为底层支撑，通过数字化系统，优化制造、运营、销售等各价值链环节，最终为企业创造效率和价值。
图1企业数字化转型与价值创造分析框架
为此，本文构建如图1所示研究框架，选取三一重工为案例进行研究，为数字化转型如何影响企业运营管理提供证据支持，为中国企业通过数字化转型提升公司价值提供实践参考。
一、关于三一重工
三一重工由三一集团于年投资创建，年在上海证券交易所A股上市（股票代码：SH），属于工程机械行业企业，主要产品包括混凝土机械、挖掘机械、起重机械等机械产品。工程机械行业产品市场需求依赖于国家固定资产和基础设施建设投资规模，与宏观经济发展状况密切相关。年至今经历了繁荣（—）、衰退（—）、复苏（至今）三个阶段，三一重工的数字化转型也在行业周期变化中不断进行着。
二、三一重工数字化转型历程
据英国《国际建设》杂志公布的全球工程机械制造商50强排行榜，年三一重工以营业收入54.24亿美元排名第9，在年公布的排行榜中，三一重工排名上升至全球第5，营业收入.56亿元，全球市场份额也从3.4%扩大到5.4%。回顾三一重工的数字化转型历程，可以分为信息化平台搭建、业务流程信息化、全面数字化转型三个阶段。
图2三一重工数字化探索历程
1.信息化平台搭建。—年正值中国工程机械行业繁荣期，“四万亿”政策刺激基建投资加速，此时三一重工通过信息化平台搭建为其实现业务流程信息化打下基础，走出信息化与数字化的第一步。三一重工在年通过OA系统实现办公信息化，着手开发M2M（远程数据采集与监控平台）、GCP（全球客户门户系统）、ECC（企业控制中心），推进实现数据统一采集与处理、服务信息在线管理和设备联网。年后，三一重工将信息化扩展到制造方面，投建数字化起重机生产线，并在起重机事业部进行数字化工厂试点。
2.业务流程信息化。年，集团提出《三一集团制造技术方案大纲》，年18号工厂全面投产，配备智能加工、仓储、运输、过程控制系统，以实现产品全流程智能控制为目标。在业务流程变革方面，年集团层面成立流程信息化总部，建立信息化管理机制，制定“互联网+工业”的战略规划。
同时，三一重工先后与SAP、IBM实施战略合作，着眼于构建行业领先的流程信息化体系。该阶段工程机械行业经历低谷，因前期需求提前透支，后续房地产投资以及基建投资增速放缓，行业进入5年的深度调整期，下游销量迅速下跌。
三一重工营业收入在—年持续下跌，从.31亿元跌至.67亿元，但此时的三一重工仍潜心布局流程信息化并加大产品研发投入。年，三一重工搭建了互联网营销平台、O2O平台，并推动客户管理系统CRM实施，走向全产业链业务变革。三一重工在行业低迷时期一系列的数字化投入与改造使其主导产品的市场地位保持稳固，—年，其挖掘机的市场占有率从14%提升至17.74%。
3.全面数字化转型。年，在信息化基础上，三一重工正式走上数字化转型之路。公司全面推进数字化管理，实施工业互联网战略，逐渐从内部流程信息化走向产业链大数据治理，把制造、运营、销售的所有环节数字化，通过底层技术对信息进行运算、存储、共享。
年，随着工程机械行业市场复苏，经过低谷期的历练，借助前期的数字化基础，三一重工在行业复苏后顺势腾飞，拓展产品系列和种类，同时保持高效的运营管理，迅速成长为行业龙头企业。年，三一重工体外孵化的树根互联设立智能制造业务，收集“大数据”（生产设备监控、产品运行状况），改变以往物联网服务的单一模式，向产业链智能集群生态升级。年，三一重工与中兴通讯、中国电信进行战略合作，建设5G网络和工业互联网，并且实现从采购到服务经营全流程数字化。年，三一重工对传统MES制造执行系统再升级，启动MOM管理系统项目，旨在为越来越多的智能化工厂建立统一的管理平台。
三、三一重工数字化转型核心举措
在过去15年跌宕起伏的经济浪潮中，三一重工的营收市场份额经受着宏观经济的考验，但公司依托其一直以来的数字转型举措和平台积淀，不断加强数字化转型范围和程度，得以在行业复苏后顺势而上。本文从智能制造、数字化运营、数字化供应链管理三个方面对其数字化转型中的关键举措进行了归纳。
1.智能制造。18号厂房是三一重工实现生产车间数字化转型最具代表的实践，其打通企业信息化与各生产要素之间的联络路径，实现“数字化研发——数字化装备——数字化运营”的闭环控制。首先，18号工厂搭建了全三维环境下的建模平台、工业设计软件、以及产品全生命周期管理信息系统，实现了数字研发协同；其次，18号工厂通过智能化生产控制中心、智能化生产执行过程监管、智能化仓储运输与物流、数智加工中心与生产线实现了智能化生产管理；最后，通过搭建工业互联网实现数据采集、分析，促进各业务部门间的协同与深度集成。
2.数字化运营。公司通过APS高级排程、MES制造执行系统、能源管理（能耗分析、用能管理、节能诊断）、高级应用（制造资源优化管理、车间物流跟踪管理、加工过程要素管理）实现制造管理过程数字化，提高制造运营管理能力，大幅改善制造成本。与此同时，三一重工的数字化平台和体系建立后，通过闭环管理使每个节点产生的运营数据实时共享，规避了沟通脱节问题，不断推进运营管理流程“四化”，即标准化、在线化、自动化、智能化。公司进一步提升成本费用管控，降低管理费用率，提升运营资本周转率。
3.数字化供应链管理。三一重工采用GSP数字化平台对全球多家供应商进行管理，这种统一集采平台大大增强了对供应商的管控效率，使得原材料和零件采购能够保持统一标准并维持相对稳定的价格。另一方面，供应商的数字化管理使公司能够更快地处理突发状况。年初新冠肺炎疫情严重影响国内外供应商复工复产，但三一重工利用GSP系统对供应商三级风险进行排查，快速锁定资源，提前安排物流资源储备，确保其核心零部件顺利发运。
三一重工的销售模式包括产直销和经销商销售两种，其使用CRM系统(客户关系管理)进行客户信息管理、订单管理和售后服务，减少客户逾期还款对应收账款质量的影响。年后，三一重工在企业控制中心ECC的基础上形成物联网平台“云端+终端”智能服务体系，完成设备数据共享、工况查询、设备导航、授权管理，达到降低维修费用与成本精确管控目的。与此同时，三一重工将实时收集的油耗、开工率、地理位置、工况、设备保养等信息传递给客户，进一步提升售后服务品质，为客户创造价值。
总体而言，三一重工在制造、运营、供应链管理中的数字化举措使其实现了信息在产品全生命周期的共享，优化了公司内外部价值链。三一重工的每一台设备都与庞大的网络连接，记录着每一步行动的数据痕迹，通过对庞大的数据资源进行分析挖掘，以精益制造为中心，向上为产品研发提供指导，向下改进营销和客户服务，而客户提供的数据又可进一步反馈到前面各个环节，有针对性地对产品进行改造，提供各阶段的决策支持。
四、三一重工数字化转型与价值创造分析
（一）通过数字化转型，实现各环节降本增效
1.数字化制造。智能制造将生产人员从重复工作中解放出来，以专注于更有价值和效益的工作，同时通过数字化平台实现生产设备互联，降低了人工成本和设备损耗。如表1所示，三一重工在制造环节的各项财务指标于年后呈现向好趋势，且年部分指标要好于行业低迷前的年。三一重工的生产人员占比在年后呈现下降趋势，年占比48.88%已经大大低于最高时期的63.58%，另外，当考察营业成本中人工成本和折旧占营业收入的比重时，可发现自年以后，公司每创造一单位营业收入所耗费的人工成本和设备损耗比例明显降低，公司在扩大生产规模的同时维持了原有固定资产水平，固定资产原值在年后基本没有变化，而固定资产周转率翻倍上升，智能工厂的实力再一次得到印证。
表1三一重工制造环节财务绩效分析
2.数字化运营。三一重工通过产品全生命周期管理对各环节数据进行检测和分析，降低管理成本的同时提升了运营效率。如表2所示，三一重工在生产量从2.5万上升至17.07万的同时，库存量占比始终维持在10%～15%，库存周转天数和净营业周期缩短，运营效率提高，同时管理费用率降低显著。
表2三一重工运营环节财务绩效分析
3.数字化供应链管理。各方在供应链端实现数据共享，实现整个产业链的价值创造。如表3所示，三一重工每获得一单位收入所耗费的原材料成本占比在—年间基本维持在60%以下水平，且波动幅度相比年以前较小，公司的规模效应使其议价能力增强，自上游原料采购带来的风险大大降低。应收账款周转天数降低明显，与年周转天数最高时期相比，三一重工年应收账款周转天数78.47仅为年最高时的25%，回款速度加快，且从账龄分布结构来看，一年以内的应收账款占比自年后增加，其他更长期限的应收账款比重都在减少。
表3三一重工供应链管理财务绩效分析
对于销售成本相关指标，随着销售与客服人员占比从8.59%提升至13.1%，表明公司正逐渐将产品销售内部化，提升直销模式的比重，而在这一过程中成本控制良好，销售费用率由10.13%降低至7.25%。
另外销售人员与客服人员也为公司创造了更多价值，销售人员人均创收从最低时的0.15亿元提升至年最高时0.31亿元。在分析销售费用结构时发现，—年，运输费在销售费用总额中的占比自最高时期的18%降到11%（年新会计准则下运输费重分类至营业成本，无法获取数据），广告费从5.85%逐年降低，表明三一重工的智慧营销一方面大大节省了部件运输费用，通过CRM客户关系管理能够实现精准营销，大大降低广告费用，并弥补因销售人员增加带来的成本。
（二）降本增效基础上，实现价值创造
在数字化和智能化推动下，人均产值是公司价值创造的重要衡量方式。如表4所示，公司员工人数大幅降低，年员工人数仅为年员工人数高点的53%，年的员工人数大幅增加主要来源于研发人员增多人。人均创利和人均创收均实现翻倍式增长，年人均创收万为年的3.5倍，年人均创利62.77万元是年的2.7倍。同时公司人均薪酬呈现同步增长，表明公司生产自动化水平提高，精益化管理带来的人均创收显著提高，为员工创造了价值。
表4三一重工人均产值分析
三一重工的数字化转型在公司制造、运营、供应链管理环节实现降本增效的目的，最终提升公司经营绩效。从表5中各项盈利指标来看，三一重工的营业收入在—年行业低迷时期持续降低，净资产收益率和销售净利率甚至接近于0，年后，业绩强势回升并实现翻倍增长，年营业收入.42亿元为年.8亿元的4倍，在营业收入增长的同时公司各项盈利指标也上升明显，成本控制好，盈利质量高，表明公司数字化转型为股东创造了价值。
表5三一重工盈利水平分析
三一重工在财务绩效上体现出其多年以来数字化转型的成效，提高了市场投资者对公司未来成长的信心，最终体现在公司股价和市值上。公司在人均产值和财务绩效提高的同时，市值也实现了高速增长，在行业低谷时期股价跌至4.48元/股（.2.5），市值仅为亿元，自年下半年工程机械行业复苏后，三一重工股价持续攀升，截至年5月21日，三一重工市值翻了6.7倍，达到.5亿元，股价还在不断创新高，年公司股价最高点为34.98元/股（.12.31），年涨幅达到12.41元/股。从市场价值的角度看，三一重工的数字化转型为外部投资者创造了价值。
图3三一重工市值及股价趋势图
五、结论与启示
本文在构建企业数字化转型与价值创造分析框架的基础上，通过对三一重工数字化转型的系统分析，思考数字化转型为企业创造价值的路径，得出如下结论：
三一重工通过数字化制造、数字化运营、数字化供应链管理，转变生产方式与流程、实现运营数据实时共享、连接产业链各方，进而降低制造成本、提高运营效率、规避“采购——销售”环节潜在风险，最终实现价值创造。
在外部市场数字化水平加速和资本市场化率不断提高的宏观环境下，企业通过数字化转型提升自身价值已成为共识。企业数字化转型以数字技术为底层支撑，通过各类数字化系统，优化制造、运营、销售等价值链各环节成本并得到能力提升，实现降本增效、业绩增长、价值提升。本文通过对三一重工数字化转型时间的分析，对我国制造企业数字化转型的战略变革得到如下启示：
一是企业数字化转型归根结底是各环节信息的连接与打通。传统信息化下，企业仅仅是把大部分业务流程从线下变为线上，部分手工劳动变为机器劳动，然而整个企业的数字化转型使信息在各部门各环节实现连接与打通。三一重工在“一切流程在线化，一切业务数字化，一切数字业务化”的战略支撑下进行各项改革，使其真正实现了数字化价值。
二是数字化转型实现价值创造的路径是从过程优化到组织边界拓展。数字化通过优化公司制造、运营、供应链管理，业务流程各环节的过程优化最终为员工、股东、投资者创造价值。同时数字化转型不只要求企业通过数字化手段优化内部业务流程，更要求连接内外部环境，拓展成长边界。三一重工在数字化转型过程中经历了由内到外的业务流程变革，在优化内部流程的基础上连接供应链上下游企业，逐步实现产业链生态圈企业的多赢。
三是数字化转型是手段不是目的，企业应该根据自身特点有针对性地推进数字化举措实施。三一重工通过智能化系统降低了采购到销售环节的风险，秉持用户思维，根据反馈信息研发新型智能化产品，不断提高售后服务质量，实现真正的减员增效。随着三一重工在智能制造的进一步成熟和人力替代加速，公司未来在经营绩效中呈现出的行业周期性将不断减弱，取而代之的将是公司的成长性特征。
原文刊载于《国际商务财会》年第10期（上）作者：王子清陈佳
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