日文“现场”指的是“实地”——实际发生行动的场地。日本人在日常谈话中经常使用“现场”一词。年1月神户大地震时，电视记者声称他们在做“来自现场”的报道，从背景可以看到正在着火的房子，或是倒塌的高架桥。企业中能满足顾客的附加价值活动，就是发生在“现场”里。在日本的工业界，“现场”这个词就如“改善”一样，被普遍地使用。求普·博肯（JoopBokerm）是欧洲首先从事改善的顾问之一，曾经在欧洲的飞利浦电子公司工作，担任过生产经理、厂长，最后升至总公司的质量经理。博肯说每当他去参观日本的工厂时，自有方法可以概略地判断出这公司的好坏。他说：“与日本经理人的谈话中，假使在前5分钟之内听到（改善）的字眼，以及在前10分钟内听到（现场）的字眼，便可论定这是一家好公司。”博肯的例子显示“改善”及“现场”深植在这些经理人员的心中，而且他们经常依据自己对现场的认识与了解，来制定决策。所有的企业都要从事三项直接与赚取利润有关的主要活动：开发、生产及销售。若缺少这些活动，公司是无法存在的。因此就广义而言，“现场”指的是这三项主要活动的场所。然而就狭义而言，“现场”指的是制造产品或提供服务的地方。本书将采用狭义的定义，因为这些场所往往是企业活动中，最受管理部门忽略的领域。管理人员似乎都忽略了工作场所是可以作为创造利润的地方，他们通常过分强调诸如以下的地方：财务管理、营销、销售和产品开发。管理部门若能注重“现场”，则会发现有很多的机会可以使公司经营得更为成功、更有利润。在许多服务业里，“现场”是指接洽顾客与服务顾客的地方。举例来说，旅馆业的现场到处存在：在大厅里、餐厅里、客房里、接待案里、登记柜台处，以及值班管理处。银行的柜台出纳员是在现场工作、贷款员也是在现场接受贷款申请。同样在办公室里，在桌上办公的员工和坐在电话交换机前的总机人员，也都是在现场工作。因此，现场涵盖了多种层面的办公及管理部门。这些服务业公司的大多数部门里，也具有一些部门间活动的内部顾客，这些活动也可视为现场。若打电话到日本的工厂总经理、生产经理或质量经理，很可能会从其助理人员处得到如下的回答：“他到现场去了。”一、现场与管理在现场里，生产顾客满意的产品或服务（生产附加价值），才能使公司生存和兴隆。图2-1把“现场”摆在组织内的最顶端，表示其在公司内部的重要性。常规组织的各个阶层——高级管理阶层、中级管理阶层、工程师职员及现场督导人员，都是为了提供现场必要的支援而存在。进一步而言，现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源。因此，为了解决现场发生的大小问题，管理阶层必须密切接触现场的实情。换句话说，不论管理阶层提供什么样的协助，都应是源自现场的特定需求。一旦管理阶层不尊重、不珍视现场时，便会经常下达一些不适当的指示、要求和其他支援服务给现场，完全忽略了现场的实际需求。管理阶层要尽可能地解除各种限制条件，以帮助现场能把工作做得更好。然而在现实里，有多少经理人能正确地了解他们的角色。经理人员经常将现场视为“失败”的来源，忽视了对这些失败问题所应负的责任。在一些欧美的公司里，现场实质上是由强势的工会所控制，管理阶层则避免去涉及现场的事务。有时，管理阶层甚至表露出害怕工厂的样子，而且几乎是一副失落无助的模样。即使在一个不是由工会控制的工厂里，现场的工作也由管理部门委托老练的现场督导人员，随其所欲地去运作。在此种情况下，管理阶层就失去了对工作场所的控制能力。往后的文章里，我们将深入讨论现场管理的真正意义。督导人员应当在现场管理中扮演关键的角色。然而，这些督导人员却常常缺乏管理或者做好其最重要的工作的基本训练：如维持与改进标准、达成质量、成本和交期目标这些方面的训练。艾利克·马歇尔（EricMachiels），一位从欧洲来日本，想学习日本式管理实务的年轻学生，被安排到一家日本汽车装配厂担任作业员。与他在欧洲到现场经验与在日本的相比较，马歇尔观察到，在日本的管理人员与作业人员之间，有较密切地沟通，彼此间的信息也因而能更有效的双向流通。作业人员因而更清楚地了解管理阶层的期望，以及他们自己在整个改善过程中的职责。就管理阶层的期望和提高作业人员工作的成就感而言，这种具有建设性，紧张感的工作场所使得工作更富有挑战性。若要维持现场能居于管理结构上的最顶端位置，便需要员工的承诺。必须要激励作业员工去完成他们的任务，去感受到以其工作为自豪，以及珍视他们对公司和社会所做的贡献。逐渐灌输员工使命感及成就感，是管理阶层对现场不可缺少的职责。这样的方法与图2-2对“现场”的认知，形成强烈的对比。后者将现场视为老是出差错的地方，也是一个失败和客户抱怨来源的地方。在日本，与生产有关的工作，有时被称为3K行业。这是取自日文危险（Kiken）、（Kitanai）、劳累（Kitsui）3个词，头一个字的发音音节皆为K音而成的。从前，现场是优秀经理人员回避去的地方，也被视同于职业生涯终点站的地方。相反地，今天日本一些知名公司的总经理，对现场的工作都具有丰富的背景。他们对现场事物的进展都能充分了解，并能提供必要的支援。这两种不同的现场观点：一种管理阶层的角色在于提供支持给现场，现场位于管理结构的顶层（倒三角形），另一种管理阶层的角色在于提供政策和资源给现场，现场置于管理结构的底层（正三角形）；就“现场－管理”的关系而言，具是具同等效用。“现场”与“管理”共同分享同等的重要性。“现场”通过提供产品或服务来满足顾客，而“管理”则是通过策略的设定和方针展开，以达成在现场的目标。因此，改善的动力应是“由下而上”和“由上而下”，两者兼具。图2-2的管理阶层位于组织的顶端，他们要带动设立方针、目标和优先顺序，以及人力和金钱等的资源分配。在此模式下，管理阶层必须做好领导统筹。并决定采用哪一种最迫切需要的“改善活动”。这种达成公司目标的过程，称为“方针展开”。由于如图2-2，一般三角形所示的“现场－管理”的关系，位在顶层的许多管理人员倾向于认为，他们的工作总是在告诉“现场”人员做什么事。然而，从图2-1倒三角形所示，现场是位在顶端，管理人员可由此看出，为了提供合适的协助，他们应当倾听现场人员的声音以及向其学习。因此，“现场”成了达成常识性和低成本改善的来源。“管理”与“现场”这两种模式的各自角色，是不应该混为一谈的。庆应大学的助理教授川赖武治，在“解决工业工程的问题”（年日刊《工业新闻》）文章中写道：公司内的人员可分成两种类别：一为赚钱的人，另一为不赚钱的人。仅有那些开发、生产和销售产品的第一线人员，是为公司赚钱的。理想的公司是，不赚钱的人仅有一个人，此人即为总经理，其余的人都要直接参与赚取收入的活动上。不赚钱的人就是那些坐拥高薪、高职位的人。以下所举例的人员都属于此类，如：主管、主任、经理——包括总经理以及所有职员和间接单位的人(包括人事、财务、广告、质量控制和工业工程)。不管这些人如何勤奋地工作，他们并不能直接为公司赚钱。基于这个理由，最好称他们为“受抚养者”。假若赚钱的人停止一秒钟的工作，则公司就损失了赚取一秒钟金钱的机会了。困扰的是，这些不赚钱的人经常自认为比那些赚钱的人，懂得更多而且更称职，只因为他们受过较好的教育。他们经常制造更多的困难于后者的工作上，也许会认为“没有我们、他们是活不下去的”。他们何时才应能想通，我们该怎么做才能协助他们把工作做得更好，而不需要我们？如果我们称顾客为国王，那么就应该称现场的人员为佛祖了。从历史上来看，公司的管理人员扮演一个指挥现场的角色。他们提出工作的指示，供现场人员遵行，以追求较高的效率。这种制度的缺点，是分离了传达指示的人与执行工作的人。新方法应当是我们声称的“现场中心主义”方式；现场不但要对生产负责，也要对质量及成本负责，而管理人员则从旁协助。下列各点是推行“现场中心主义”成功的条件：现场管理人员必须承担达成QCD的责任；应给予现场充分的自由以便改善；管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标，但应对其结果加以负责（而且，管理部门应当协助现场达成目标）。“现场中心主义”的方式，有许多好处：现场的需求，较容易被在现场工作的人员所认同。在流水线上，有些人总会去思考各式各样的问题及其解答。抗拒改变的阻力最小化。持续不断地调整变成可行了。可以获得具实质性的解答。着重在以常识及低成本的解决方式，而不是以昂贵和既定方法为导向的解决方式。员工开始乐于改善，而且容易受到鼓舞。同时可以增强改善的认知和工作效率的能力。作业人员在工作时，可以思索改善。为了从事改善，不须经常向上级管理阶层取得核准。二、现场之屋每天发生在现场的资源管理活动，主要可分为两种：“维持”和“改善”。前者是指遵照现行标准去工作和维持现状，后者则关联到改进这些标准。现场管理人员便是从事其中之一种的工作，而质量、成本和交期(QCD）即是其成果。图2-3的“现场之屋”，是用来表示在现场达成QCD活动的鸟瞰图。公司以合理的价格，生产符合质量要求的产品或服务，而且准时送达客户手中，满足顾客的要求；顾客也会保持忠实来作为回报。图2-3现场管理之屋三、标准化为了实现QCD，公司每天必须正确地管理各种不同资源。这些资源包含了人力、信息情报、设备和材料。有效的资源管理需要予以标准化。每次一有问题或不正常现象发生时，管理人员须先加以调查，确定原因和修正现行标准，或实行新标准，防止问题再度发生。标准化已成为现场改善不可或缺的一部分，而且也可作为日常改善的基准。若能正确地加以应用，“改善”不须以大笔的投资或引入新科技的方法，便能达成改进质量，可观地降低成本以及符合顾客的交货需求。3个主要的改善活动——标准化、各种维持厂房环境的5S工作、以及消除Muda(浪费)，对QCD的成功是具有贡献的。这3项活动是建立一个去芜存菁、有效率及成功的QCD所必要的活动。标准化，消除Muda和5S是容易被理解的，而且推行这些活动并不需要具备高深的知识或科技。任何一个人，任一经理人，任一督导人员或任一员工都可以轻易地引用这些常识性的低成本活动。困难之处是要建立自律，以长久维持这些活动的推行。在现场，标准化指的是，将工程师所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准。这样的转换过程并不需要科技能力或高度的智慧能力，仅需要由管理部门拟定一个清晰的计划，依逻辑步骤展开下去即可。四、维持厂房良好环境的5S5S是厂房环境维持的构成要项。今天推行5S已成为任何一家从事制造业的公司，所必须实行的活动。一位观察力敏锐的现场管理专家，可以在5分钟内判定出一个公司的管理才能，只要他参观了工厂，并仔细观察现场中正在进行的事务，特别是关于浪费的消除和5S的活动。没有5S活动的现场，就表示这是个没有效率、Muda、不够自律、士气低落、质量差劲、成本高昂以及没有能力配合交货期的工厂。不实施5S的供应商，将不会被有潜力的客户慎重考虑。这5项厂房环境维持的要点，替任何有意寻求被公认为世界级水准的负责公司，提供了一个入门起点。最近，有一家在欧洲的日本汽车公司，在开始他们的装配生产之前，派出采购经理人员去拜访数家未来的欧洲供应商。热切地盼望能有新的商业机会，其中一家供应商准备了一份详细的行程表，来接待这些有潜在市场的顾客。首先是一个长达1小时的附图简报，以及报告他们在改进质量方面所做的努力。接着，访客希望能参观现场。到达后，这些采购经理人员被带到会议室里。然而，采购团人员坚持立即跳过在会议室的议程，马上到现场去。一到现场，停留了仅仅几分钟，在准备离去之前，工厂的总经理贝维德(Bewildered)恳求着：“请告诉我们，你们的见解！”这个采购团回答：“我们看到了一个低水准的厂房环境，而且杂乱无章。更糟的是，我们看到有些工人在流水线上工作时抽烟。假如管理部门容许这种事在现场发生，便是在处理汽车安全零件上不够慎重，我们不愿跟不够慎重的管理阶层交易。”五、消除Muda日文“Muda”意指浪费；然而此字也蕴含着：任何事情或活动，不会产生附加价值的均称为Muda。在现场，仅有两种活动在进行：“有附加价值的”和“没有附加价值的”。当工人注视一部正在动作的自动机器时，并无任何附加价值产生。不管工人是多么专心、关爱地注视着机器，仅有动作中的机器才做具附加价值的工作。一位维修工程师手上拿着工具，走了一段长距离的路，他也是在做没有附加价值的动作。只有使用工具修理、保养或安装机器的动作，才算是有附加价值的。顾客是不会付钱给那些没有附加价值的活动。那么为什么有那么多人，在现场里从事好些没有附加价值的活动呢?某家工厂的经理，有一次调查某位工人一年里在现场中，走动的距离有多长时，发觉竟然多达公里。若是为了健康而慢跑，应该到健身中心去，而不应在现场！具有讽刺意思的是，有些工厂设有跑步机的健身中心，供员工下班时使用。但是，工人每天反而在其工作时间内，在现场里花费了更多时间做“慢跑”的动作。有一次，我在德州达拉斯的福特渥斯（Dallas-FortWorth）机场，必须将机票背书，以转搭另外一家航空公司。我排队站在售票柜台前，几分钟后轮到我了，柜台人员告诉我，必须到位于另一航站大厦的另一个柜台去签背书。由于此机场的航站相距很远（就“改善”而言，这真是一个人Muda），我必须搭乘电车到另一航站去。到了那个柜台，我必须重新再排队等上几分钟。当轮到我时，柜台人员在我的机票上“砰”的一声盖了章，并且说道：“好了，先生！”。我自问：“这值得让我等了近半个小时吗？”我是在什么时刻，才获得我所要的价值呢？就我的立场而言，答案就是在“砰”一声的那个瞬间里。一个从事服务业的公司，处理其商业活动如此没有效率，不但浪费了自己的资源，也窃取了客人宝贵的时间。在现场里所进行的任何工作，事实上是要经历一连串的加工流程才能完成。假想从原料零件的接收开始，直到最后的装配出货为止，须经历个加工流程，则在每一个加工流程上，所产生具有附加价值的时间，就像是上述那个“砰”的一声那么短暂。只要想想看，冲床在冲压一个产品、车床在加工一个零件、在印刷一张纸或签名盖章核准时，所花费的时间都是那么地短暂。这些有附加价值的活动，仅耗用了数秒钟。纵使每一个流程须耗用1分钟，那么个流程中，附加价值活动所花费的时间，也不应超过分钟。然而，为什么在大多数的公司里，须花费数天或数星期的时间，来完成从原料零件到成品或文件必经的生产流程呢？这表示在两个有附加价值的流程上——砰！砰！砰！——以及消除其间的停滞时间。消除Muda和良好的厂房环境维持，通常是要携手共同推行的。能彻底消除Muda的厂房，同时也能显现出一个高水准的5S。厂房良好环境的维持，表示员工士气高昂及纪律严谨。任何公司都可以在短期内，达成一个高水准有纪律的公司。然而要长久维持下去，可就是一件极富挑战性的工作了。而且5S一旦消失不见，就会显现出一个杂乱无章的现场。要提高现场里的士气和自律，需要获得员工的参与、介入和共享资源，某些活动是在加速改善的过程及维持其动力，但最终必然带来企业文化的改变。这些活动包含团队合作，诸如质量圈和其他的小集团活动，以及员工提案建议制度。在小集团活动中，工人可以继续找出潜在的改善目标。当现场的员工参与改善活动，而且看到所产生的戏剧化成果改变，便会变得更热心、更有纪律了。在工厂和在公司办公室里的方针展开活动上，要有更积极、正面的沟通，使工人得以参与改善目标的设定，而各种可视管理工具的应用，也扮演了一个维持现场改善风气的极重要角色。六、现场管理的金科玉律大多数的经理人员，较喜欢把办公室当做工作的场所，而且希望自己能远离发生事件的生产现场。大多数的经理人都仅是通过每天、每周、甚至每月一次的报告和会议，来接触了解现场的实情。与现场保持密切的接触及了解，是效率化管理生产线的第一步骤。因此，有5项现场管理的金科玉律：当问题(异常)发生时，要先去现场。检查现物(有关的物件)。当场采取暂行处置措施。发掘真正原因并将之排除。标准化以防止再发生。1.失去现场管理阶层的职责，包含了工人的聘用及训练，为他们的工作设定标准、设计产品及流程。管理阶层设定现场的作业条件，使得无论发生了什么事，都能反映给管理阶层知道。管理人员必须要能知道现场中第一手的情况，就如这句箴言“先去现场”所示，将它当做例行事务；管理及督导人员应当立即到现场去，站在那里观察事情的进展。在养成到现场的习惯之后，管理者就能建立起应用惯例，以解决特定问题的自信心。石川馨博士，日本质量管理的先驱之一，常说：“当你看到资料时，要怀疑它！当你看到测量数据时，要怀疑它！”他知道公司内所搜集的资料，都是为了取悦老板而测量的数据，会因仪器设计的关系而使记录不正确。即使在最佳的情况下，测量的数据也仅是二手资源，经常不能反映出实际的情况。许多欧美的管理人员，有选择不去探访现场的倾向。他们也许以不到现场去和不用了解现场为自豪。最近，我听到一家公司的总裁，他从不去探访工厂，我建议他偶尔到工厂看看，他回答说：“我是工程师出身的背景，我知道如何阅读及解释这些资料。所以我可以依据这些资料做出正确的决策，为何还要去工厂呢？”另外一家我拜访过的工厂，我得知每当总公司的大人物来访时，厂长就必须耗费数个小时，在会议室内回答那些大人物愚蠢的问题。这些经理人员不去现场了解进行中的事务，而且经常留下了一些不适当，找麻烦的指示，“没有这些会议，我们还可以做得更好呢！”厂长这样告诉我。这位厂长对会议的见解，表露出在最高管理阶层与工作现场之间有巨大的鸿沟存在，此情况削弱了公司挑战内部的浪费和外部的竞争能力，管理阶层的此种做法，通常会引来工人对其不尊重的态度。2.检查现物日文的现物是指有形的实体东西，在“现物”的范畴里，此字可用来称一部故障的机器、一个不合格品、一件被毁损的工具、退回来的产品或者甚至是一位抱怨的顾客。一有问题或异常的状况时，管理人员应该到现场去检查现物。借着在现场详细检视现物，重复地问着，“为什么？”并且应用一般常识和低成本的方式。管埋人员就应当能够确认出问题的原因，而用不着使用那些高深复杂的科技。举例来说，假设生产出一个不合格品，简单地握在你的手中，去接触、感觉、仔细地调查，然后再去看看生产的方式，便可能暴露出问题的原因。有些经营主管认为当某部机器出现故障时，其现场不是在那部故障机器的地方，而是在会议室里。在那儿，这些管理人员聚集在一起，讨论问题，而从不去看实物(在此例是指机器)，然后每个人都在推卸自己应负的责任。改善是从问题认定开始。一旦认识清楚了，那就已经成功了一半。督导人员的工作之一，应当是要经常保持注视行动的现场，而且依据现场和现物的原则来认定问题。一位督导人员最近说道：“我每天到现场走走，试着查看现物有否不寻常，以便能带回到我的桌上开始解决它。当我发觉不到任何可资改善的事项时，便感到很沮丧。”本田宗一郎——本田汽车公司的创办人，是没有办公室的社长。他总是出现在现场的某一个地方。他是学机械背景出身的人，终其一生都在现场里拿着螺丝起子及扳手在调整修理发动机。他手上有许多疤痕。在其晚年，曾访问临近的一所小学，与孩子们谈天，他骄傲地露出他的手，让孩子们去触摸这些疤痕。3.当场采取暂行处置措施有一次，我参观一家工厂，看到一台切割机器附挂着一把小扫帚。我注意到这部机器停在那儿不动，因为有金属铁屑掉落在机器的传动带，卡住不动了。此时作业员就拿出扫帚，将铁屑从传动带扫除，再重新启动机器。过了一会，机器又停住了，作业员重复同样的动作，再启动机器。机器如果出现故障了，必须立即再启动。这样的事态，必定会继续再发生下去。有时干脆踢机器几下，也会使机器又启动了。然而，暂时的处置措施，仅是排除了问题的现象，并没有找到机器停止的真正原因。这就是为何你必须去查核实物，持续问“为什么?”直到找出问题的真正原因为止。4.找出真正原因应用现场现物原则及一般的常识，可以迅速地解决许多问题。好好地呆在问题的场所，观察现物，而且下定决心找问题的真正原因。许多与现场有关的问题，都可以即时地当场解决。其余的问题诸如：技术上的困难或新科技系统的导入，才需要长久的准备计划。像这类的问题，管理人员必须从各个角度搜集资料，而且也许需要用到高深的问题解决工具。例如：如果铁屑掉落在传动带是造成机器停机的原因。可以当场用瓦楞纸板做一个临时的导槽或盖子来解决问题。一旦确认此法有效，就可以制作安装一个永久性的金属盖子。像这样的改善确定方法，可以在几小时或一、二天内就完成。现场里充满着许多这类的改善机会。在现场改善活动中，有一句很流行的话，就是“现在就做！马上动手做！”很可惜，许多管理人员都认为在实施任何改善之前，都必须对每一种状况先做好详细地研究。事实上，管理人员若能当场审查问题，则大约90%的现场问题，都能立即被解决掉。督导人员应具有如何执行改善以及所应扮演的角色的训练。发掘现场原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么?”直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为“问5次为什么”因为问了5次为什么，就很有发掘问题原因的机会。举例来说，假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。你问：“为何你将铁屑洒在地面上?”他答：“因为地面有点滑，不安全。”你问：“为什么会滑，不安全？”他答：“因为那儿有油渍。”你问：“为什么会有油渍？”他答：“因为机器在滴油。”你问：“为什么会滴油？”他答：“因为油是从连接器泄漏出来的。”你问：“为什么会泄漏？”他答：“因为连接内的橡胶油封已经磨损了，”如此例所示，经常地利用问5次为什么，就可以确认出问题的原因以及采取对策。例如，用金属油封来取代橡胶油封，以断然地阻止漏油。当然，视问题的复杂程度，质疑“为什么”的次数可能多于或少于5次。然而，我发觉到人们倾向于看到一个问题(在此例就是在地面上的油渍），就立下结论，而把铁屑洒在上面，以为就此解决了每一件事情。5.标准化以防止再发现场管理人员的任务就是实现QCD。不过，每天在工厂里都会发生各式各样的异常现象。有不合格品、机器故障，生产目标未达成及员工迟到。不论何时，问题发生了，管理阶层就必须去解决，并且确定不会再因同样的理由而发生。一旦问题被解决后，新的作业程序就必须予以标准化，接着就要开始“标准化一执行一查核一处置”的循环。否则，员工就会忙于救火的工作。因此，现场管理的第五项，也是最后一项的金科玉律就是“标准化”。在现场，当一个问题发生，不论是否金属碎屑掉落，卡住传动带造成机器故障，或者是旅馆的房客抱怨传真文件的处理方法，首先必须依照现场现物的原则，详细观察问题。其次，必须找出问题的原因。最后，在确定解决问题的方式有效果之后，就必须将新的工作程序予以标准化。在此种模式下，任何的异常就会衍生出改善的主题。此主题最终会导致引入新的标准，或是提高现有的标准。“标准化”是用来确保改善的效果，使之能继续维持下去。“标准”的其中一种定义，是指“做事情的最佳方法。”如果现场员工都能遵照这样的标准工作的话，就能确保顾客满意了。如果标准是意谓着“最佳的方法。”那么每一位员工每一次都必须遵照相同的标准，相同的方法去工作。如果员工在其重复性的工作过程中，不遵守标准工作。这是经常发生在生产现场的状况，其后果便会导致质量的变动及差异波动。管理阶层应当清楚地制订标准，供员工当做唯一的工作方式，以确保满足客户的QCD需求。不能主动制订工作程序标准化的管理人员，就是对现场管理失职了。
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