第1章企业概况
双杰电气合肥有限公司暨双杰电气集团第二总部落户于安徽长丰新城产业园（长丰县下塘镇），项目总投资约25亿元，占地面积亩。开展包括双杰电气集团第二总部以及智能电网高端装备研发制造基地的建设，涉及高端电气设备的研发、生产、销售等相关业务。
第2章班组简介
2.1班组概况
充气柜生产由柜体内部组装和柜体外部组装2个部分构成。其中充气内装组为组装生产的中的一个环节，充气内装组主要由零部件组装、磨合、性能测试、焊接封箱等工序才能进入下个班组。
在充气内装组活跃着这样一支肯学、肯干和团结的队伍。现组员共有12人，平均年龄在25岁左右，其中18-20岁员工4人，20-25岁员工5人，25岁以上员工3人，是一支年轻有为、朝气蓬勃和政治素质好的年轻化团队。充气内装组风采
充气内装组员工风采
班组成员明细及年龄结构
2.2班组的文化特色和愿景
坚持以人为本、推进人才综合发展，打造“一人多岗、一岗多能”的学习理念；肯学、肯干讲诚信，和谐、合作担责任的服务理念；我们是相亲相爱的大家庭，全体组员都以乐观积极、拼搏向上、充满朝气的精神面貌对待工作，以饱满热情的精神状态来投入工作中；以追求客户满意服务，用真心、真诚与客户筑起心与心之间的桥梁的班组愿景。
班组文化墙
第3章需求确定
3.1明确定位
班组是企业一切工作的立足点，只有把班组工作抓好抓实，才能强化劳动纪律，培养良好的职业道德，推进技术和管理现代化，企业才能稳步发展。充气内装组是充气柜生产的环节之一，主要承担柜体内部部件的组装及组装后整体性能检测等，并对生产中出现的异常现象进行分析和整改。
3.2识别出内外部顾客及其他相关方
3.2.1顾客识别
从原材料配备到封箱焊接为充气内装工序流程（原材料上线中的原材料来源于供应链中心，由仓储组送达），根据工作流程识别，下道工序和使用者所对应的充气外装和用户识别为班组的顾客。
3.2.2相关方识别
根据公司组织结构和装配过程识别，充气内装生产的相关方确定为：供应链中心、品质中心、技术部、运营部、设备部、车间、班组员工、仓储组、数字化部和工艺员。由于供应链中心、客服部不与班组直接对接，因此不作为关键相关方。
3.2.3识别关键顾客及相关方
理顺顾客和相关方后，综合班组特点，通过调查确定了关键顾客和相关方。
3.3识别顾客及相关方需求
班组通过客服部反馈的信息和问卷调查的方式，并结合班组实际需求，通过质量交流会进行商讨，确定顾客的关键需求。
第4章建设策划
4.1确定关键改进工作
4.1.1确定短板
根据顾客及相关方需求，结合班组工作现状，进行现状调查，找出班组不足。
4.1.2确定关键改进工作
4.2建立目标和测量指标
结合班组短板及关键改进工作，作为质量信得过班组建设的重要改进方向，按照5W1H原则制定对策措施。
第5章建设过程
5.1人员能力提升
5.1.1教学培训流程
新员工入职培训，通过入职培训，使新员工快速了解公司基本制度，熟悉工作区域，掌握基本上岗操作技能，完成从陌生走向合格员工的第一步。
5.1.2团队培训学习
班组会利用任何能利用的机会对员工进行相关培训，目的是促进员工不断成长，从而控制更好的质量。
师带徒现场教学交流学习了解产品更新历程
5.1.3员工年培训计划
为了车间产线的合理使用和正确保养，加强车间的生产管理，全面提高车间员工的操作技能水平，提高车间的生产产量和产品品质，让员工明确自己的岗位职责，全面做好自己的本职工作，最大限度的发挥自己的能力，现已实施年员工培训计划。
5.1.4培训效果达成
年第一季度根据培训计划实施一系列员工培训，各项培训指标均有提高，员工培训效果初步达成。
5.1.5团队成员能力看板
团队中任何一位成员均非全能，仅能在某些领域中，相对地比其它成员更为专业些，透过团队的设计来强化管理，让不同领域中相对专业的成员彼此互补，以充分发挥每个人不同的专长，避开各自的弱点，进而让团队的整体运作效能达到相对最佳化。
5.1.6员工技能竞赛
为进一步加强高技能人才队伍建设，提高广大职工的岗位技能素质，培养技术技能型和知识智慧型人才，激发广大职工学习技术、钻研技术和应用技术的积极性，公司举办了一系列技能竞赛活动。
5.1.7员工质量意识提升
为营造质量活动氛围，充气内装组策划内部自检互检活动，以达到提升质量，追求卓越的目标，充气内装组通过开展：操作技能知识竞赛、“防松治漏”检查活动、质量标兵评选、一分钟质量视频等4大质量意识提升项目，累计共策划15场质量意识提升活动，活动参与人数达人次，参与人次占比83.33%。为全员质量提升奠定坚实基础，做到质量奠定发展，实力铸就品牌。
5.1.8团队成员发展通道
结合员工的自身职业规划，制定了技术专业发展、管理专业发展两条晋升渠道，给予全员都可施展的平台，激励大家勇攀高峰！
5.2团队的基础管理
坚持“创新求优质，诚信铸品牌”的质量方针，狠抓产品质量，把产品质量做作为班组工作的重中之重；班组注意抓管理，重实效，从安全、质量、设备、岗位成才等方面入手，逐渐把班组建设成为一支能打硬仗、善打硬仗的高素质、高品质和高效率的队伍。做到全班组管理办法有据可依，有章可循。强化制度管理保证班组做好各项工作的基本保障。班组根据上级下达各项管理指标，从质量管理、绩效管理和创新管理制定健全管理办法规范员工作业行为。
5.2.1加强绩效管理
制定KPI考核细则，从绩效评定示意图可以看出，年绩效成绩大转变。
5.2.2现场6s、环保管理
班组制定现场6S、安环以及劳动纪律的管理考评细则：
5.2.3加强安环管理
班组在安环体系和安全教育大纲的指导下，加强安全培训教育，提升安环意识，规范班组现场作业程序，加强安环监管，强化评价管理。
安环类培训记录
5.2.4改善工作环境
以《现场管理规范及检查考核管理办法》等制度为依据，通过开展6S活动，定期对各作业现场、办公场所进行6S规划、检查评比，提升现场基础管理水平。
充气内装组6S图
5.2.5设备实施管理
建立设备台账，划分设备责任，规范领用流程，做好三级维护保养。
充气内装组设备保养计划
5.2.6先进质量数据设备应用
质量数字化监控系统框架，是通过数据收集、汇总等，能精准地分析质量隐患所在，并有效提升应对质量问题的处理能力。
5.3改进与创新
5.3.1任务管理
通过完善班组的工作流程，最大化地提升工作效率，以下是不合格品管控流程。
5.3.2特殊关键工序管控
上岗考试工序管理制度工序流程卡关键工序检查
5.3.3精益生产
通过外部咨询与内部推进相结合的形式开展精益生产活动，减少各种浪费，提高生产效率。充气内装组配合精益生产部门推行精益生产改善活动，通过持续一年的精益生产改善，工厂质量提升了10%。
精益生产宣传看板
5.3.4提案改善
根据公司提案改善管理制度，按照精神鼓励与物质激励相结合的原则，倡导全员进行提案改善，不断提升员工发现问题、解决问题的能力，提升质量。
提案改善案例
5.3.5QCC和QC活动
公司制定了《QC小组活动实施及奖励办法》，QC活动成为公司基层班组、技术和质量管理人员开展现场品质改善的主要形式。
质量信息展示及活动签名
第6章建设成效
6.1建设目标达成情况
充气内装班组建设目标达成汇总
部分证书展示
6.2提炼特色
班组施行6+1个突破，自组织、自驱动、自修复、自涌现。
6.3顾客及相关方评价结果
充气内装组通过定期与品质中心进行质量交流会，分析调查情况，随着顾客对我们投诉减少并通过每个月满意度反馈表统计，我们满意度一直持续上升。输出结果：内部顾客及外部顾客满意度由开展前90%提升至99%。
结束语
有梦想，真正有去成长的愿望，真正充满激情，对自己的未来负责，走向更大的平台；
有准备，真正有去服务的心态，真正准备好去迎接困难与挑战，甚至是经受折磨与煎熬；
有担当，真正主动承担相应工作，相应职责，相应义务；真正勇于承担事情责任，恰当处理问题；
有度量，真正有能上能下的心态，只要团队合作好，想做主力手，也甘愿做一颗螺丝钉。
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